Skuteczne zarządzanie działem IT, zapewniające doskonałość operacyjną i spełniające kluczowe wymagania dotyczące wydajności, wymaga od liderów odpowiedniego zestawu cech przywódczych. Jakich?

Skuteczne dostarczanie

Prawdziwi liderzy IT doskonale radzą sobie z zarządzaniem budżetami IT, projektami, potrzebami kadrowymi. Rozumieją różne technologie w ramach swoich portfeli IT. Rozumieją też, w jaki sposób IT łączy się z cyberbezpieczeństwem i innymi obszarami funkcjonalnymi ich organizacji. To podstawa do bycia dobrym przywódcą, ponieważ „ludzie IT” szanują tych, którzy posiadają umiejętności techniczne. Po drugie – taka wiedza pozawala na wsparcie swoich pracowników w ich rozwoju technicznym, jak również umożliwia menedżerom i dyrektorom IT zrozumienie możliwości i ograniczeń swoich zespołów. A jeśli lider wie, gdzie leży granica możliwości, będzie mógł inspirować podwładnych i wspierać ich zaangażowanie w osiągnięciu sukcesu w projektach, jednocześnie chroniąc ich przed przydzielaniem im zadań niemożliwych do wykonania.

Zobacz również:

• 7 błędów delegowania IT, których należy unikać

Umiejętności komunikacyjne

Przez lata CIO słyszeli, że potrzebują doskonałych umiejętności komunikacyjnych. Dziś jest nawet ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Dlaczego? Po pierwsze, wielu - jeśli nie większość CIO, kieruje zespołami rozproszonymi geograficznie, w modelu zdalnym lub hybrydowym. Dodatkowe te rozproszone talenty są również częścią innych zespołów projektowych, również pracujących w modelu zdalnym lub hybrydowym.

Co więcej, CIO muszą obecnie angażować szersze spektrum interesariuszy - od własnych zespołów IT, przez właścicieli projektów biznesowych, po swoich kolegów z zarządu, dyrektora generalnego, członków zarządu, a czasem nawet klientów i partnerów zewnętrznych. Oczekuje się od nich, że będą obecnie informować każdą z tych grup o swojej technicznej road mapie i wizji w sposób, który każda z tych grup musi zrozumieć i zaakceptować.

To wymaga od doskonałego CIO formułowania znacznie bardziej celowych i przemyślanych interakcji, zgodnie z zasadą – „możesz wymyślić najlepszą wizję IT, ale jeśli nie potrafisz jej wyartykułować tym, których chcesz zmotywować, to pozostanie ona bez echa".

Z danych firmy badawczej Info-Tech Research Group wynika, że liderom IT po prostu opłaca się posiadać zdolności komunikacyjne, ponieważ każdy dziesięcioprocentowy wzrost dobrej komunikacji przynosi 8,6% wzrost zadowolenia interesariuszy z IT.

Wywieranie wpływu na innych

„Wielcy liderzy IT wiedzą, jak wykorzystać swoje umiejętności komunikacyjne nie tylko do wymiany informacji, ale także do wywierania wpływu” – zaznacza Eric Sigurdson, lider praktyki CIO w firmie doradczej Russell Reynolds Associates. Taka umiejętność jest od dawna cechą liderów we wszystkich dziedzinach. Sigurdson twierdzi jednak, że to obecnie bardziej krytyczna umiejętność dla dyrektorów IT, biorąc pod uwagę wzrost znaczenia technologii w osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa.

Sigurdson zauważa, że coraz większa liczba CIO podlega obecnie dyrektorom generalnym i jest równorzędnymi partnerami dla wszystkich innych szefów w zarządzie. „Ponieważ nie mogą udać się do szefa, aby rozwiązać problemy, muszą być w stanie wpływać na swoich kolegów. Muszą rozwiązywać problemy horyzontalnie” - dodaje.

Współcześni CIO przyjęli na siebie większą odpowiedzialność za wyniki spoza IT, a mianowicie za cyfrowe i oparte na technologii inicjatywy biznesowe, które wymagają od CIO zaangażowania innych członków kadry kierowniczej i zespołów. „CIO muszą być w stanie nie tylko uczyć, ale także angażować innych liderów wyższego szczebla w ważne tematy i współpracować ze swoimi kolegami nad trudnymi kompromisami, aby odnieść sukces” – zauważa Sigurdson.

Asertywność

Asertywność to kolejna cecha świetnych liderów IT. Informatycy często wciąż są bardziej wykonawcami zamówień i czują się podporządkowani biznesowi. Ich lider musi być w stanie wyznaczyć granice, odpierając żądania ze strony biznesu, które nie mają sensu. A to wymaga od liderów posiadania wiedzy biznesowej, znajomości biznesu i branży, by mogli oni zrozumieć wartość biznesową projektu.

Dla jasności - bycie asertywnym nie oznacza braku współpracy, dyktatorstwa czy agresji. Twarde postawienie granicy i powiedzenie „porozmawiajmy o tym” wymaga od liderów IT pewności siebie i pewności co do swoich umiejętności IT i biznesowych.

Na przykład, asertywni CIO mogą śmiało odpierać żądania dotyczące nierealistycznych terminów realizacji projektów lub niewykonalnych strategii, wykorzystując swoje umiejętności komunikacyjne i wywierania wpływu, aby przekonać innych do swojej perspektywy. „Tacy liderzy IT nie boją się wykorzystywać wiedzy, aby przekazać swoje punkty, wyjaśnić, co nie zadziała i pokazać innym ścieżkę, którą można wykonać i jakie wsparcie - takie jak dodatkowy budżet lub więcej czasu - będzie potrzebne" – wyjaśnia Jim Knight, dyrektor wykonawczy Society for Information Management (SIM) Leadership Institute, który przed objęciem tego stanowiska pracował na różnych stanowiskach kierowniczych IT, w tym globalnego CIO w Chubb Insurance.

Wiara w innych ludzi

Wielcy liderzy IT dostrzegają również wielkość w innych. Jamie Smith, wieloletni dyrektor IT i były konsultant, a obecnie CIO University of Phoenix nazywa to „pozytywnym nastawieniem do ludzi”. „Złożoność tego, co robimy w IT rośnie, a menedżerowie i kadra kierownicza IT nie mogą już dłużej sprawować funkcji nadzorczej i kontrolnej. Świadomość tego jest ogromnym wyróżnikiem tego, kto odniesie największy sukces" – zauważa.

Dziś liczy się wiara w zespół i jego umiejętności oraz pomaganie mu w wykonywaniu jak najlepszej ich pracy.

Decyzyjność - nawet gdy brakuje wszystkich informacji

Technologia ewoluuje w zawrotnym tempie, a IT - i cała organizacja - muszą być w stanie poruszać się równie szybko, by nadążyć za zmianą. „Aby przewodzić w dzisiejszych czasach, musisz mieć zdolność do podejmowania szybkich i złożonych decyzji bez wszystkich dostępnych informacji; musisz być w stanie działać w mniej pewnym świecie i podejmować wysokiej jakości decyzje bez wszystkich informacji" – mówi Jamie Smith.

I wyjaśnia to na przykładzie genAI. Ci dyrektorzy ds. informatyki, którzy sformułowali dobre strategie na podstawie ograniczonych informacji, jakimi dysponowali, gdy technologia dopiero trafiła na rynek, odnieśli największe sukcesy w prowadzeniu swoich organizacji w przyszłość. Ci spośród CIO, którzy potrzebowali więcej danych i szczegółów przed podjęciem takiej decyzji, dziś mają trudności z nadążeniem na rynku.

CIO, którzy potrafią szybko podejmować decyzje i „ograniczać promień eksplozji” potencjalnych awarii, stosując na przykład zasady zwinnego rozwoju i iteracyjnego dostarczania, są wyróżniającymi się liderami – zaznacza Jamie Smith.

Dbanie o zespół

Jak mówi Bev Kaye, założycielka i dyrektor generalna BevKaye&Co, a także prelegentka, konsultantka i autorka książek na temat rozwoju kariery, zaangażowania pracowników, utrzymania pracowników i przywództwa, liderzy nie spędzają całego swojego czasu skupiając się na sobie. Liderzy poświęcają znaczną ilość energii na poznanie tych, którym przewodzą. Wiedzą, co motywuje poszczególnych członków zespołu i co jest dla nich najważniejsze. Znają ich mocne strony i wiedzą, w jaki sposób mogą najlepiej przyczynić się do urzeczywistnienia strategicznej wizji. Według Bev Kaye, liderzy wnoszą do budowania relacji ze swoimi zespołami tę samą ciekawość, którą wnoszą do rozwiązywania problemów technicznych i biznesowych. Poszukują dodatkowych informacji i szczegółów od członków swoich zespołów. Zadają pytania, aby lepiej zrozumieć, co myślą poszczególne osoby w ich zespołach, dzięki czemu mogą lepiej ich wspierać. Odbierają też sygnały, takie jak mowa ciała lub nastrój panujący w pomieszczeniu, aby wyczuć, jak naprawdę czują się ludzie, co pozwala im zatrzymać się i zbadać, co może być przyczyną danego problemu.

Dociekliwość

Oprócz wysokiego ilorazu inteligencji i ilorazu emocjonalnego (EQ), liderzy IT – według Erica Sigurdsona, mają również pasję do nauki. Oznacza to, że mają wysoki iloraz uczenia się (LQ).

Dążenie do rozwoju i odpowiednia gotowość do zmian umożliwiają menedżerom i liderom określenie, co jest przed nimi i jak oni sami i ich zespoły mogą osiągnąć cel – wyjaśnia ekspert.

„Oprócz EQ i IQ, to zaangażowanie w uczenie się przez całe życie gwarantuje, że nie zostaniesz w tyle” – zauważa, dodając jednocześnie, że szefowie IT muszą łączyć swoje LQ z umiejętnościami komunikacyjnymi i zdolnością do wywierania wpływu, aby skłonić innych do podążania za tym, dokąd prowadzi ich nauka.

Pozytywne spojrzenie na zmiany

Chociaż wielu dyrektorów IT jest w stanie opracować i wdrożyć plany zarządzania zmianą, prawdziwi liderzy postrzegają zmianę jako szansę i przekazują tę pozytywną perspektywę innym.

„Musisz wierzyć, że im szybsza zmiana, tym większa szansa i że choć nie zawsze wszystko pójdzie dobrze, pomimo twoich najlepszych starań, nawet te przeszkody mogą być okazją do poprawy, nauki i rozwoju" – stwierdza Jamie Smith. Przyznaje także, że takie spojrzenie na zmiany, podobnie jak większość cech przywódczych, nie przychodzi większości ludzi naturalnie, ale wynika raczej z praktyki i doświadczenia. Kiedy jednak CIO rozwinie nie tylko umiejętność zarządzania zmianą, ale także przyjmowania jej i zachęcania innych do robienia tego samego, uwolni swoje zdolności przywódcze.

O zarządzaniu zespołami i umiejętnościach miękkich liderów możesz też dowiedzieć się z naszego podcastu "Jak być liderem nowej rzeczywistości". Zapraszamy do słuchania.

Artykuł pochodzi z CIO.com