Typowe zachowanie, które obserwuje się u menedżerów w takim przypadku, to próby doskonalenia "systemu zarządzania", co powiększa jego złożoność, pomniejsza przejrzystość i prowadzi do dalszych konfliktów. Ale, co więcej, prowadzi również do zafałszowania danych płynących z organizacji. Wypłacanie lub niewypłacanie premii sprawia, że dane stosunkowo szybko nabierają takiego kształtu, jaki jest optymalny z punktu widzenia systemu premiowego i zawartości kieszeni pracowników. Firma dostaje więc "w pakiecie" wszystkie trzy zjawiska: eksplozję funduszu płac, pogorszoną atmosferę pracy i bezużyteczne dane.

Dlaczego tak się dzieje, skoro prominentni teoretycy zarządzania w poważanych podręcznikach przekonują, że system płac powinien stanowić samooptymalizujące się rozwiązanie, w którym ludzie - niczym w dobrze wyregulowanej maszynie - będą zmieniać swoje zachowania na pożądane z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa, a eliminować te niepożądane?

Bo wizja człowieka jako trybika, organizacji jako systemu, podlegającego statystycznym równaniom, zaś ludzi jako istot biernie poddających się systemowi kar i nagród nie ma za wiele wspólnego z rzeczywistością. Organizacja, a w szczególności organizacja IT, to złożony system, w którym aspekty psychologii, socjologii grup, zarządzania i technologii przeplatają się w sposób trudny do ujęcia w proste zależności, a na dodatek znajdujący się w nieustannym ruchu. Parametry operacyjne są w nim bardzo ważne, ale nie mniej ważne są wartości organizacji, zaufanie między pracownikami, dynamika relacji międzyludzkich i uwarunkowania zewnętrzne. Dla poszczególnych osób zaś, równie motywujące co premia, mogą być możliwości samorealizacji, pozycja w nieformalnej (technicznej) hierarchii, zadania, itd. - dla każdego co innego.

Rolą menedżera nie jest zbudować "system zarządzania" i bezczynnie przyglądać mu się, jak "działa". On (albo ona) musi rozumieć i "czuć" tę złożoność i zarządzać organizacją stosownie do tego, co mówi strategia firmy, w jakiej fazie jest projekt, co jest w danym momencie ważne dla klientów, a także jaki jest stopień integracji i morale zespołu.

Narzędzia kontra dojrzałość

Mamy więc w organizacjach informatycznych paradoks. Z jednej strony mamy palącą potrzebę ujęcia zadań w zdefiniowane procesy i narzędzia, w celu ogarnięcia sytuacji, zdiagnozowania jej przyczyn źródłowych i weryfikowania skuteczności działań poprzez obiektywne dane. Z drugiej, stale musimy je reinterpretować i zawsze widzieć w całościowym kontekście organizacji i ludzi ją tworzących. Żadne narzędzia, żadne wykresy, a już w szczególności żaden "system motywacyjny" oparty na karach i nagrodach, nie zastąpią rozumu menedżera, jego doświadczenia oraz dojrzałości, choć mogą mu bardzo pomóc.

Jest więc dla organizacji IT dobra wiadomość i zła. Dobra, że ustrukturalizowane zarządzanie, oparte na miarach i narzędziach jest sprzymierzeńcem, a nie wrogiem. Zła, że żaden "system" nie będzie zarządzał zamiast menedżerów, zaś próby jego budowania lub doskonalenia są prawdopodobnie skazane na niepowodzenie lub wręcz mogą okazać się zabójcze.