Kto jest winny porażki wdrożenia ERP

Porażka tego typu projektów ma zwykle setki przyczyn. Jak wyeliminować chociaż część z nich? Przyjrzyjmy się kilku spektakularnym porażkom wdrożeniowym…

Na projekt wdrożenia zintegrowanego systemu wspierającego zarządzanie składa się zazwyczaj szereg skomplikowanych technicznie działań wymagających przy tym bliskiej współpracy i podległości wobec wszystkich komórek biznesowych. Wdrożenie poprzedzają zwykle wnikliwe analizy wymagające od specjalistów z zakresu IT znalezienia wspólnego języka z działami biznesowymi. Później trzeba dojść do porozumienia z dostawcą. Nawet to nie zawsze jest proste. Jednak żadne to usprawiedliwienie dla faktu, że statystycznie 50% projektów wdrożenia systemu klasy ERP nie mieści się w ustalonym wcześniej budżecie, a 33% jest opóźnionych.

Aż 50% wdrożeń nie przynosi również oczekiwanych korzyści biznesowych, ale tylko nieliczne kończą się spektakularną porażką. Nie chodzi tu tylko o przekroczone koszty i opóźnienie, mowa tu o zdarzeniu, które skutkuje m.in. korektą danych finansowych, wycofaniem finansowania dla projektów publicznych, a nawet upadkiem przedsiębiorstwa. John F. Kennedy powiedział kiedyś: "sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą". W świecie projektów wdrożeniowych niemal zawsze prawdziwe jest stwierdzenie odwrotne - porażka wdrożenia ma zwykle setki przyczyn. Większość z nich wynika z nierównego stosunku trzech najważniejszych sił zaangażowanych w projekt: klienta biznesowego, producenta systemu i firmy wdrożeniowej.

Wina klienta

Przyczyny porażki projektu wdrożeniowego zazwyczaj zaczynają się po stronie klienta biznesowego. Najczęściej przybierają one formę niedostatecznego planowania.

Według niego większość firm nie jest przygotowana na wdrożenie systemu ERP. "Firmy generalnie nie radzą sobie ze zmianami. Tymczasem wdrożenie systemu ERP pociąga ich za sobą nadzwyczaj dużo. Poza tym wiele organizacji ma problemy z odpowiednim definiowaniem procesów biznesowych. To właśnie te firmy będą miały największe problemy w uzyskaniu wymiernych korzyści z posiadanego systemu" - mówi David Bergen, były szef informatyki w firmie Levi Strauss, który uczestniczył w realizacji kilku projektów wdrożenia systemu SAP. Na to nakładają się również problemy wynikające z nadmiernie rozdmuchanych wyobrażeń dotyczących wdrażanego rozwiązania. Nierzadko handlowcy - po stronie producenta systemu lub bezpośredniego dostawcy - kreślą przed przyszłymi użytkownikami oprogramowania wizje trudne lub wręcz niemożliwe do zrealizowania w praktyce. Ponadto takie działania sprzyjają sztucznemu rozdmuchiwaniu zakresu funkcjonalnego oprogramowania.

Przykładem takiego nieudanego wdrożenia jest choćby przykład amerykańskiej firmy jubilerskiej Shane. W 2006 roku władze firmy zdecydowały się na wdrożenie zintegrowanego systemu wspierającego zarządzanie. Cały projekt miał zamknąć się w kwocie 10 mln USD i trwać maksymalnie rok. W rzeczywistości wdrożenie trwało trzykrotnie dłużej i kosztowało niecałe 40 mln USD. Zdaniem analityków było to zbyt dużo jak na firmę, której roczne przychody kształtowały się na poziomie 200 mln USD. W 2009 roku przedstawiciele kierownictwa firmy Shane złożyli wniosek o ogłoszenie upadłości. W oficjalnych dokumentach jako jedną z przyczyn bankructwa wymieniono m.in. nieprawidłowości dotyczące gospodarki magazynowej oraz obsługi łańcucha dostaw. Miały one być skutkiem nieprawidłowego funkcjonowania systemu ERP na przestrzeni dwóch lat poprzedzających upadłość.

Wybierz system ERP/CRM/BI dostosowany do swoich potrzeb! Wejdź na Centrum Aplikacji Biznesowych.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200