Największe wyzwanie związane z zatrudnianiem CIO jest jasne: „Po prostu nie ma wystarczającej liczby talentów”, mówi Scott duFour, globalny CIO firmy Fleetcor zajmującej się płatnościami biznesowymi, dla której stanowiska w obszarach takich jak sztuczna inteligencja, architektura chmury i nauka o danych pozostają najtrudniejsze do obsadzenia. Jak twierdzi Max Chan, CIO w globalnej firmie Avnet, zajmującej się dystrybucją komponentów elektronicznych, ta trwała luka talentów jest palącym problemem od lat, ale wciąż się pogłębia. „Ponieważ technologia nadal rozwija się w szybkim tempie, zapotrzebowanie na wykwalifikowane osoby gwałtownie wzrosło”, mówi Chan.

Badanie CIO.com 2023 State of the CIO niedawno skupiło się na rolach technologicznych, które liderzy IT uważają za najtrudniejsze do obsadzenia, z cyberbezpieczeństwem, nauką o danych i analityką oraz sztuczną inteligencją na szczycie listy.

• Cyberbezpieczeństwo: 22%
• Nauka o danych/analityka: 22%
• Sztuczna inteligencja/uczenie maszynowe: 20%
• Automatyzacja procesów zrobotyzowanych (RPA): 18%
• Architektura korporacyjna: 18%
• Rozwój aplikacji: 18%
• IoT/edge computing: 17%
• Starsze technologie: 17%
• Architektura chmury: 17%
• Zarządzanie wieloma chmurami: 17%

Kwestię tę pogarsza fakt, że dzisiejsi dyrektorzy ds. informatyki konkurują na globalnym rynku talentów, rywalizując o nowych pracowników z lepiej opłacanymi firmami technologicznymi w różnych krajach.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• Analitycy wciąż poszukiwani

„Utalentowani pracownicy zdają sobie sprawę, że mają więcej możliwości niż dotychczas i mogą to wykorzystać na swoją korzyść”, mówi Chan. W rezultacie wielu liderów IT w przedsiębiorstwach bierze udział w wojnach przetargowych, których nie są w stanie wygrać. „Największym wyzwaniem jest znalezienie utalentowanych członków zespołu po stawkach rynkowych" - mówi Patrick Isaac, CTO w Accuro Solutions, dodając, że obecne środowisko wymaga bardziej intensywnych działań rekrutacyjnych.

Pojawiają się również niuanse geograficzne. Przykładowo, Savio Lobo, CIO w firmie Ensono świadczącej usługi zarządzane, uważa, że talenty są łatwiej dostępne w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych niż w latach ubiegłych, podczas gdy rekrutacja w Indiach jest tak trudna jak zawsze. Jednak, jak zauważa Lobo, „we wszystkich regionach geograficznych znalezienie wszechstronnego przywództwa i doświadczonych talentów technicznych w obszarach takich jak starsze technologie, cyberbezpieczeństwo i nauka o danych pozostaje wyzwaniem”.

Wynik netto? Dyrektorzy ds. informatyki muszą poprawić swoją grę w zakresie talentów we wszystkich obszarach, w tym zarządzania talentami, zaangażowania, szkoleń i zatrzymywania pracowników, a także zatrudniania. „Sprostanie tym wyzwaniom będzie wymagało wieloaspektowego podejścia, które koncentruje się na rozwoju i zatrzymywaniu talentów, jednocześnie dostosowując się do zmieniających się potrzeb branży”, mówi Chan.

CIO.com rozmawiało z liderami IT z różnych branż o najtrudniejszych do obsadzenia stanowiskach IT, a także o ich najlepszych radach dotyczących zaspokojenia krytycznego zapotrzebowania na talenty w nadchodzących latach.

Rozwijaj swoją wiedzę z zakresu cyberbezpieczeństwa

W obliczu nieustannie ewoluującego krajobrazu cyberzagrożeń, najtrudniej jest obsadzić stanowiska związane z cyberbezpieczeństwem. „Potrzebujemy profesjonalistów z aktualną wiedzą i specjalistycznymi umiejętnościami w tej dziedzinie”, tłumaczy Chan. „Zapotrzebowanie na tych specjalistów przewyższa podaż talentów”.

W badaniu ISC2 Cybersecurity Workforce Study z 2022 r. obliczono lukę kadrową w zakresie cyberbezpieczeństwa na poziomie 3,4 mln specjalistów. Aby zdobyć potrzebne umiejętności, liderzy IT mogą być zmuszeni do dłuższej gry, koncentrując się na uczeniu się przez całe życie i rozwijaniu wewnętrznego doświadczenia. „Organizacje powinny starać się zatrudniać i szkolić świeżo upieczonych absolwentów, zamiast szukać wyłącznie doświadczonych specjalistów”, mówi Sourya Biswas, dyrektor techniczny ds. zarządzania ryzykiem i ładu korporacyjnego w globalnej firmie konsultingowej ds. cyberbezpieczeństwa NCC Group.

Swamy Kocherlakota, wiceprezes wykonawczy i CIO w S&P Global, zaleca proaktywne podejście polegające na „podnoszeniu kwalifikacji lub przekwalifikowywaniu młodszych talentów, aby przygotować ich na przyszłość pracy w technologiach, które będą miały kluczowe znaczenie w przyszłości”. Obejmują one nie tylko cyberprzestrzeń, ale także chmurę i generatywną sztuczną inteligencję.

Sztuczna inteligencja i nauka o danych dominują w agendzie

W miarę jak firmy kontynuują działania związane z transformacją cyfrową, koncentrują się one na osiąganiu wyników biznesowych za pomocą danych, zwiększając zapotrzebowanie na umiejętności w zakresie nauki o danych, analityki, sztucznej inteligencji, a nawet RPA. „Wraz z pojawieniem się ChatGPT i innej generatywnej sztucznej inteligencji, spodziewamy się dalszego wzrostu popytu na naukę o danych, sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe w nadchodzącym czasie”, mówi Aamir Khan, starszy analityk w Everest Group. Na przykład S&P Global wkracza w erę AI 2.0. „Jeśli chcemy budować, trenować i uruchamiać modele na dużą skalę, aby działały równolegle z każdym z naszych produktów, potrzebujemy talentów, którzy pomogą nam uwolnić dane poprzez refaktoryzację aplikacji i danych oraz zbudowanie skalowalnej struktury danych, która jest elastyczna do zasilania generatywnej platformy sztucznej inteligencji”, mówi Kocherlakota, który poszukuje doświadczenia w zakresie sztucznej inteligencji i wiedzy na temat generatywnej sztucznej inteligencji. Jednak, jak mówi Kocherlakota, „technologia generatywnej sztucznej inteligencji dopiero się rodzi, a najlepsze praktyki wciąż ewoluują”. Tylko nieliczni specjaliści mieli okazję rozwinąć tę technologię na dużą skalę; w rezultacie, największe talenty będą poszukiwane przez graczy z całej branży. S&P Global potrzebuje również uzupełniających umiejętności w zakresie architektury oprogramowania, multicloud i inżynierii danych, aby osiągnąć swoje cele w zakresie sztucznej inteligencji.

„Wciąż wyzwaniem może być znalezienie profesjonalistów w dziedzinie architektury z praktycznym nastawieniem, budujących z odpowiednimi abstrakcjami, aby nasze inwestycje były odporne na przyszłość”, mówi Kocherlakota. W Merchants Fleet priorytetem było zbudowanie nowoczesnej infrastruktury danych i analiz w celu wsparcia hiper wzrostu dostawcy rozwiązań do zarządzania flotą w ciągu ostatnich trzech lat. Aby stworzyć 360-stopniowy widok swoich klientów i wgląd w kompleksowy cykl obsługi klienta, Merchants Fleet intensywnie poszukuje umiejętności w zakresie nauki o danych, analityki, RPA i uczenia maszynowego.

„Nauczyliśmy się myśleć i działać szybko w naszych staraniach o przyciągnięcie i zatrzymanie najlepszych talentów w tych obszarach”, mówi Jeanine L. Charlton, starszy wiceprezes Merchant Fleet i dyrektor ds. technologii i cyfryzacji, zauważając, że była w stanie wykorzystać talenty z całego świata. „Obejmuje to dostosowanie naszych praktyk w zakresie wynagrodzeń, aby były konkurencyjne na globalnym polu gry, ponieważ skala wynagrodzeń w branży technologicznej przyspieszyła znacznie bardziej niż w wielu innych segmentach talentów”.

Elastyczność w zaspokajaniu różnorodnych potrzeb

Listy trudnych do obsadzenia stanowisk CIO obejmują nie tylko wiodące obszary, takie jak sztuczna inteligencja, nauka o danych i IoT/edge computing, ale także podstawowe umiejętności IT, takie jak tworzenie aplikacji i starsze technologie. Jak mówi Charlton, jednym z podejść do zaspokojenia tak szerokich potrzeb jest szkolenie przekrojowe i umożliwienie pracownikom nauki i pracy w różnych obszarach. „Merchants inwestuje we wszystkie nasze systemy, więc kandydaci mają możliwość pracy z bardzo bogatym stosem technologicznym oraz połączeniem starszych i nowych technologii”, mówi, dodając, że ponieważ firma ma wiele zastrzeżonych technologii, zawsze szuka kandydatów otwartych na naukę nowych rzeczy. Jak mówi Charlton, specjaliści IT, których motywuje ta różnorodność, chętniej zostają w firmie.

„Nasz zespół techniczny jest uważany za istotną część naszej strategii biznesowej, więc zawsze istnieje możliwość pracy nad ekscytującymi rzeczami, które nie tylko wpływają na wyniki finansowe firmy, ale także wpływają na sposób prowadzenia działalności przez naszych klientów flotowych w Ameryce Północnej”, tłumaczy.

Umiejętności pracy w chmurze nadal są integralną częścią sukcesu

Ponieważ chmura stanowi podstawę cyfrowych inicjatyw większości organizacji, architektura chmury i zarządzanie wieloma chmurami pozostają kluczowymi rolami - i trudno je obsadzić. W tym przypadku, podobnie jak w przypadku cyberbezpieczeństwa, głębia doświadczenia ma kluczowe znaczenie, mówi Kocherlakota z S&P. „Wraz z szybkim przyjęciem technologii chmurowych i firmami na całym świecie przechodzącymi cyfrową transformację, zapotrzebowanie na wykwalifikowanych specjalistów gwałtownie wzrosło”, dodaje Chan z Avnet. „Istnieje intensywna konkurencja między firmami, ponieważ różne branże inwestują w te inicjatywy i rywalizują o tę samą ograniczoną pulę wykwalifikowanych specjalistów”.

Zaletą ostatnich zwolnień w branży technologicznej jest to, że w tym roku na rynku pojawiło się więcej talentów chmurowych. „Zauważyliśmy, że rynek otworzył się na niektóre z naszych trudniejszych do obsadzenia stanowisk związanych z chmurą i zarządzaniem produktem”, mówi Lobo z Ensono. „Przez ostatnie kilka lat kandydaci mieli nieograniczone możliwości, a wynagrodzenia znacznie rosły wraz z popytem. Obecna gospodarka spowodowała zakłócenia, a rozwijające się firmy mogą zatrudniać talenty, które jeszcze dwa lata temu mogły być poza ich zasięgiem”.

Wypełnianie luki: skuteczne podejścia

Oprócz życzenia większej liczby zwolnień w branży technologicznej, są rzeczy, które liderzy IT mogą zrobić, aby zaspokoić swoje potrzeby na napiętym rynku talentów technologicznych. CIO podzielili się niektórymi ze swoich najlepszych praktyk i porad:

Pozyskiwanie zasobów spoza IT. „Rozwój technologii nie jest już zarezerwowany wyłącznie dla zespołu IT”, mówi Chan z Avnet, który odniósł sukces we włączaniu użytkowników biznesowych do zespołu IT w celu przejęcia zadań IT. Chan oparł się również na narzędziach low-code/no-code, aby pomóc w spełnieniu swoich potrzeb w zakresie tworzenia aplikacji i automatyzacji. „Możemy teraz wykorzystać nasze zespoły spoza IT do tworzenia aplikacji w środowisku. Osoby z minimalną wiedzą na temat kodowania mogą teraz tworzyć funkcjonalne aplikacje za pomocą interfejsów wizualnych, gotowych szablonów i funkcji przeciągania i upuszczania”, mówi Chan.

Zbuduj ławkę. Avnet współpracuje również z uniwersytetami i innymi organizacjami, aby oferować staże i możliwości dla młodych pracowników. „To pozwala nam szkolić młode talenty, aby mogły podjąć pracę w obszarach, w których istnieje duże zapotrzebowanie na wykwalifikowaną siłę roboczą”, mówi Chan.

Rozwijaj się sam. Liderzy IT coraz częściej inwestują w rozwój umiejętności, aby wypełnić luki od wewnątrz. Aby to zrobić, „firmy muszą z wyprzedzeniem prognozować swoje zapotrzebowanie oraz szkolić i rozwijać pulę początkową dla pożądanych umiejętności, których potrzebują”, mówi Khan z Everest Group.

W Ensono, Lobo stworzył akademie dla dziedzin technicznych, takich jak przetwarzanie mainframe i chmura, rekrutując studentów w oparciu o prognozowane potrzeby. Podobnie firma S&P stworzyła wewnętrzny program akceleratora technologicznego o nazwie EssentialTECH. „Stworzyliśmy naszym pracownikom możliwości uczenia się, rozwoju i stosowania umiejętności w dynamicznym środowisku technologicznym oraz wspierania przyszłości pracy”, mówi Kocherlakota, dodając, że wysiłek ten jest szczególnie ważny w rodzących się obszarach, takich jak generatywna sztuczna inteligencja. „Firmy, które zainwestowały w zarządzanie talentami i rozwój, jeśli chodzi o sztuczną inteligencję i duże modele językowe, przeskoczą inne, które mogły się na tym nie skupić”.

W przypadku specjalistycznych umiejętności, rozwój wewnętrzny ma kluczowe znaczenie, zgadza się Jen Raimer, dyrektor ds. zarządzania talentami w Merchants Fleet, która oferuje szereg narzędzi, zasobów i profesjonalnych certyfikatów. „Podnoszenie i zmiana kwalifikacji jednocześnie wspiera rozwój kariery pracowników i rozwój firmy”, mówi Raimer.

Ściśle współpracuj z działem HR. Szybkość ma kluczowe znaczenie na napiętym rynku talentów. „Wszystko zaczyna się od ścisłej współpracy z naszym zespołem ds. pozyskiwania talentów, aby upewnić się, że jesteśmy zgodni co do potrzeb kadrowych i postępujemy zgodnie ze zdefiniowanym procesem”, mówi duFour z Fleetcor. „Dzięki temu możemy szybko identyfikować i poszukiwać kandydatów, zanim zostaną oni przejęci przez kogoś innego”.

Buduj swoją markę. W obliczu presji na wzrost wynagrodzeń, dyrektorzy ds. informatyki muszą oferować atrakcyjne doświadczenia pracownicze, aby konkurować z wyżej opłacanymi alternatywami. „Zamiast angażować się w wojny przetargowe w celu przyciągnięcia talentów, wyróżnij swoją firmę na tle konkurencji”, radzi duFour. Rozwój umiejętności, jasne ścieżki kariery, kultura różnorodności i integracji oraz możliwość wywierania wpływu to potencjalne punkty sprzedaży.

Aby poszerzyć swoje działania marketingowe w obszarze IT, duFour wykorzystuje swój zespół kierowniczy jako ekspertów merytorycznych w mediach. „Podczas rozmów kwalifikacyjnych wielu kandydatów na wyższe stanowiska powoływało się na artykuły, podcasty lub panele z udziałem moim lub innych osób z naszego zespołu IT”, mówi duFour. Merchants Fleet wykazuje się również kreatywnością w marketingu swoich stanowisk technicznych. „Staramy się nadać naszym działaniom marketingowym odrobinę osobowości naszej firmy, aby dać ludziom przedsmak zabawnego i przyjaznego środowiska, w które wkroczą”, mówi Raimer. „Rozumiemy, że kandydaci z branży technologicznej prawdopodobnie otrzymują wiele ofert, więc wykorzystujemy każdą okazję, by się wyróżnić”.

Przemyśl opisy stanowisk. Skupienie się na tym, co najważniejsze. „Im więcej unikalnych zestawów umiejętności uwzględniamy w wymaganiach i im bardziej preskryptywnie podchodzimy do środowiska docelowego, tym trudniejsze są poszukiwania”, mówi Lobo z Ensono. „Zastanów się, jakie zestawy umiejętności są naprawdę potrzebne, aby odnieść sukces na danym stanowisku i co można wyćwiczyć”. Narzędzia takie jak LinkedIn Insights mogą zaoferować wgląd w to, co jest dostępne na rynku, aby pomóc udoskonalić wyszukiwanie.

Zainwestuj w rozmowę kwalifikacyjną. Doświadczenie kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej może być decydujące. „To naprawdę nadaje ton”, mówi Raimer. „Niektóre z kreatywnych rzeczy, które zrobiliśmy, obejmują zapraszanie kandydatów do udziału w sesjach innowacji, spotkaniach pracowników i wydarzeniach firmowych, aby „zajrzeć za kurtynę””.

Liderzy IT i menedżerowie ds. rekrutacji powinni być gotowi do elastycznego podejścia w zależności od potrzeb. „Nie bój się wykorzystać wszystkich możliwości i wykazać się kreatywnością, gdy znajdziesz kandydata, który naprawdę cię zainteresuje" - radzi Raimer. „Nieustannie zadajemy sobie pytanie: „Co będzie potrzebne, aby przyciągnąć i zatrzymać tego kandydata?”. Ważne jest, aby spotykać się z ludźmi tam, gdzie są w swojej karierze i trzeba być otwartym na dostosowywanie lub personalizowanie doświadczeń związanych z zatrudnianiem, aby tworzyć znaczące więzi".

Strategicznie wykorzystuj wykonawców i partnerów. Chan wykorzystuje partnerów strategicznych do zaspokajania pilnych potrzeb podczas rozwijania wewnętrznych talentów. CIO mogą również „badać innowacyjne podejścia do talentów - takie jak eksperymentowanie z pracownikami, którzy są częścią tzw. gig economy”, dodaje. „Pozwala to firmom korzystać z ogromnej puli talentów, uzyskiwać dostęp do specjalistycznych umiejętności i zwiększać elastyczność przy jednoczesnym efektywnym zarządzaniu kosztami”.

Chan wykorzystuje również partnerów IT do wykonywania prac o niższej wartości, dzięki czemu może przesunąć swoich własnych specjalistów IT w górę łańcucha wartości. Daje pracownikom działów IT szansę na przejście do strategicznego dostarczania, projektowania rozwiązań, doradztwa biznesowego i innowacji, przekazując zadania operacyjne partnerom usług zarządzanych.

Isaac z Accuro, który zmaga się ze znalezieniem projektantów interfejsu użytkownika i programistów, doradza również korzystanie z usług kadrowych i wynajmu tymczasowego w celu „przetestowania” kandydatów. „Wiąże się to z nieco wyższymi kosztami początkowymi, ale jest to o wiele lepsze niż popełnienie długoterminowego błędu przy zatrudnianiu”, twierdzi Isaac.

Źródło: CIO